Resumen de Historias de JP en Twitter:
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¡¡BUENOS DÍAS..,!!
Hace 3 horas.
viernes, 25 de julio de 2008
Historias de JP's world...
jueves, 24 de julio de 2008
Historias de JP's world...
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- 13:19 Buenos días, no me he ido, sigo aquí, aunque con muy poco tiempo que dedicar al blog. Un abrazo.
martes, 22 de julio de 2008
¿Por qué contratar un consultor?
Junto con esta ola de consultores, parece aumentar también la insatisfacción con los resultados obtenidos. Esto muchas veces es culpa de la falta de preparo del consultor, pero el problema también puede haber sido generado por la empresa, que no se hizo la pregunta: ¿realmente necesito de un consultor?
A partir del momento en que tenemos consultores para todo, aumenta la dificultad en determinar cuando uno es verdaderamente necesario. Por lo tanto, antes de pensar en contratar terceros para resolver alguna situación, hay que tener muy claro el objetivo que la empresa busca.
Solamente a partir de este objetivo, claro y directo, se puede evaluar la necesidad real de un consultor. No cometas el error de llamar un consultor sin tener un objetivo, pues este normalmente encontrará algo para resolver… esto no quiere decir que te están engañando, quiere decir que no es necesariamente el problema que realmente quieres resolver.
Dicho esto, la contratación de un consultor puede ser hecha por una de las siguientes razones:
- Velocidad: tu empresa podría cuidar de la situación, pero no con la misma velocidad que un tercero con más experiencia.
- Conocimiento: tu empresa simplemente no tiene el know-how para manejar la situación.
- Credibilidad: el trabajo de tu empresa puede necesitar de validación en el mercado, y la evaluación o ayuda de un consultor reconocido puede dar más seguridad a clientes e inversionistas.
- Costos: aunque tu empresa pueda realizar el trabajo sola, un consultor podría realizarlo por un costo más bajo. Este es especialmente valido cuando se tratan de actividades esporádicas, fuera del core business de la empresa.
Consultores pueden ser un milagro o un desastre. A partir del momento en que la empresa contratante define claramente el resultado deseado (el objetivo), y que tipo de ayuda necesita (la razón), multiplica la posibilidad de un final feliz.
vía ConGestión.
lunes, 21 de julio de 2008
Ni siquiera 2 de cada 10 parados son reinsertables
Una de las consecuencias derivadas de la crisis económica está siendo el paro. Ante esa situación, los gobiernos tratan de definir planes de choque para la reinserción laboral de los parados.
En España, el pasado mes de febrero se anunció, por parte del anterior ministro de trabajo, un plan de recolocación, que tiene como objetivo la reinserción de 470.000 parados.
Sin embargo, hace poco se han publicado los datos del índice de ocupabilidad a 30 de junio, estudio realizado por el Ministerio de Trabajo e Inmigración.
Los datos obtenidos suponen un varapalo a ese plan de choque, ya que de los 2.390.424 parados inscritos, sólo el 18% son recuperables, a los que hay que añadir un 37% de desempleados con dudas sobre su reinserción y un 45% de poco aptos para volver a trabajar.
Por comunidades autónomas, las mayores tasas de posibilidades de reinserción están en Navarra (34%), Madrid (30%), así como País Vasco y Cantabria (27%). Por contra, en Aragón, sólo el 8% de los desocupados tiene posibilidades altas de ser reinsertados en el mercado laboral.
A partir de septiembre se repartirán 56,5 millones de euros entre las comunidades autónomas para la realización de políticas entre las que destacan la atención personalizada, la formación, las subvenciones y las becas.
¿Qué os parecen estas cifras? ¿Os parecen realistas?
viernes, 18 de julio de 2008
Nuestro firefox en un USB
Hace unos días Apuntes (in)útiles comentaba que Mozilla Labs acababa de publicar una nueva versión de su servicio Weave, que vía web, permite almacenar varios datos del navegador (favoritos, cookies, tabs abiertas…) y permitir su sincronización remota desde varios ordenadores.
Mozilla Firefox Portable, es una utilidad para disponer de una versión portátil del navegador firefox, que podemos llevar siempre con nosotros en un pendrive o tarjeta de almacenamiento.
Permite contar contar con las páginas de inicio, extensiones o addons y plug-ins desde cualquier máquina sin necesidad de tener que instalarlo, independientemente de que el otro PC tenga instalada o no la utilidad.
Creo que es una gran idea, ya que permite llevar "nuestro" firefox a cualquier parte en una memoria USB.
Y cualquier modificación en el registro de datos del programa, se guardará en la carpeta para que cuando lo abramos en otro PC sigamos disponiendo de la configuración última configuración.
Por ahora sólo está disponible la versión 3.0 en inglés.
jueves, 17 de julio de 2008
¿Cobrar por usar la PDA fuera del trabajo?
Dicen que los teléfonos móviles son las cadenas de los esclavos modernos. Así que, ¿qué decir de las PDAs? Puede que estemos ante las horas extras del futuro.
Con estos dispositivos móviles, las PDAs, además de usar las funciones clásicas de los teléfonos móviles, podemos recibir y contestar correos, navegar por internet e incluso utilizar aplicaciones corporativas que aumentan la productividad de la empresa.
Pero, ¿qué pasa cuando eso se hace fuera de la jornada laboral? ¿Qué sucede cuando nuestros jefes dan por entendido que fuera de horario vamos a recibir y contestar un correo urgente?
Parece que se está destapando la caja de los truenos y que el panorama a nivel laboral puede tener una nueva variable al respecto. Ya hay quien asegura que van a surgir en los próximos años muchos interrogantes alrededor del uso de las PDAs fuera del horario de trabajo.
Y siempre está la cuestión de que a medida de que el cargo de una persona en una empresa es mayor, también crece la complejidad y la dificultad para desconectar del trabajo.
¿Dónde está el límite? ¿Usáis la PDA fuera de horario para cuestiones del trabajo? ¿Piensas que se debería cobrar por ello?
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- 10:32 Buenos y bochornosos días en Cantabria
miércoles, 16 de julio de 2008
Energía eólica en Cantabria
Cantabria lidera el ranking de provincias españolas con mayor variabilidad orográfica.
Esto quiere decir que, sin ser la región con cotas más altas, la alternancia de valles y cumbres, así como lo escarpado del terreno, son características en las que Cantabria lidera España.
A priori, esto podría indicar la idoneidad de aprovechar las posibilidades de los vientos que, sin ser quizá tan fuertes como en Galicia, son también importantes, tanto cuando vienen norte o del oeste, como cuando llegan del sur, aprovechando tanto los flujos marinos y continentales como su canalización potenciada por la orografía.
Imagen: erenovable.
Hasta ahora, Cantabria está prácticamente a la cola de España en generación de energía eólica, con tan sólo 18 megavatios en el único parque enclavado en Soba.
Hoy día, se cuenta con que probablemente se evaluará positivamente la construcción de cuatro nuevos parques eólicos en la zona del pantano del Ebro, que aportarán 80 megavatios adicionales de energía eólica.
De cara al futuro, los planes hablan de llegar a los 1200 megavatios de energía eólica generada, aunque este objetivo está bastante por encima de los 300 megavatios previstos en el Plan Energético de Cantabria 2006-2011 (Plenercán).
El consumo eléctrico en Cantabria está alrededor de los 2.000 megavatios, con lo que alcanzar el objetivo de 1.200 megavatios implicaría que el 60% de la señal eléctrica de Cantabria sería procedente de los parques eólicos.
¿Qué pensáis de la energía eólica? ¿Estáis a favor o en contra de los parques eólicos en vuestra región?
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- 13:37 Día intenso... y con un dolor de cabeza importante. Qué bien funciona el gelocatil
martes, 15 de julio de 2008
Tres errores a evitar al fijar objetivos a los empleados
Fijar objetivos es imprescindible para conocer el progreso de un equipo hacia las metas planteadas, pero a menudo hay puestos o procesos de trabajo para los que no resulta fácil elaborar mediciones, lo cual no quiere decir que no se pueda hacer.
Muchas empresas cometen tres errores fundamentales a la hora de fijar sus metas:
- No saben crear medidas de evaluación.
- No son capaces de alinear los objetivos del equipo y de toda la organización con las recompensas adecuadas.
- La línea de consecución es demasiado baja.
Estos tres errores, cada uno por su cuenta, pueden mermar mucho la efectividad del establecimiento de objetivos, por lo que darían al traste con la preparación estratégica más concienzuda. Sin embargo, si se conocen es posible evitarlos.
Crear medidas de evaluación
Las medidas de evaluación de metas ofrecen evidencias objetivas de la consecución de metas o del progreso para alcanzarlas. Los ingresos por ventas, los resultados por máquina, los errores por 1.000 unidades de producto y el tiempo de comercialización de nuevos productos son ejemplos de algunas medidas de evaluación del desempeño. En cualquier caso, sean cuales sean las medidas que utilice, debe asegurarse de que están en consonancia con sus metas.
Algunos puestos implican metas y trabajo para los que es difícil crear medidas de evaluación. Si la meta, por ejemplo, es aumentar los ingresos, resultaría sencillo formular unas medidas de evaluación cuantitativas para el personal de ventas. Sin embargo, ¿cómo crear una medida de evaluación del desempeño para metas que no son tan fáciles de cuantificar, como mejorar las relaciones con los clientes?
Medir algo así puede resultar inviable, pero quizá sí es posible medir otros muchos aspectos que contribuyen a una mejor relación con los clientes, como el número de quejas que se gestionan de forma satisfactoria durante un período de tiempo determinado, o la media de tiempo requerido para resolver un problema con un cliente. Por tanto, no asuma que las metas cualitativas no pueden ser asociadas a las medidas de evaluación del mismo modo que las cuantitativas.
Alinear los objetivos del equipo con las recompensas
Las recompensas son una cara de la evaluación del rendimiento que busca fomentar una conducta o resultado concreto. Pueden incluir cualquier aspecto que valore el profesional: aumentos de salario, bonificaciones, ascensos, tareas que puedan suponer un impulso en la empresa e, incluso, viajes pagados. Estas recompensas deberían estar alineadas con las metas, pero eso es algo más fácil de hacer que de decir, ya que los empleados siempre encuentran vías para “jugar” con los sistemas de recompensa.
Muchas organizaciones modifican sus metas, pero no alinean su conjunto de recompensas de forma apropiada. Incluso cuando lo intentan, a menudo lo hacen mal y acaban recompensando aspectos incorrectos. O, lo que es aún peor, pueden acabar recompensando conductas o prácticas contradictorias, como ocurre en muchos ejemplos que se producen en la vida diaria de las empresas.
Lo mejor para que no ocurra esto es adoptar un enfoque de sistemas ante las metas y recompensas, que ayudará a evitar las consecuencias indeseadas de un programa de incentivos, por ejemplo, que se terminen fomentando actitudes que pueden dar buen resultado a corto plazo pero que no tienen en cuenta el largo.
Establecer metas suficientemente altas
Muchos responsables de equipo se muestran reticentes a la hora de fijar metas. Por una parte, son conscientes de que las metas deberían versar sobre los retos más importantes a los que se enfrentan sus empresas, pero, por otro, saben que esos retos serán difíciles y arriesgados. Como consecuencia, sufren la tentación de marcarse metas por debajo de lo esperado. A fin de cuentas, las metas difíciles pueden generar decepción y, si sus colaboradores no están a la altura, los directivos podrían ser mal vistos.
Reducir las expectativas y hacer que las metas supongan un desafío menor puede solucionar esos problemas, pero no será lo mejor para la organización, ni para el directivo ni para sus subordinados. El mejor camino es hacer que las metas sean alcanzables, pero que supongan un reto. Para ello hay que comunicarse con sinceridad con los empleados y explicarles por qué han sido seleccionadas las metas y por qué es tan importante conseguirlas. Asegúrese de que ven un beneficio personal en la consecución de las metas y después consiga su colaboración.
También es muy importante ser claro sobre qué sería la consecución de una meta y cómo se evaluará el rendimiento en función de dicha meta. Además, dependiendo de las capacidades de sus subordinados, considere la formación o asesoramiento que sería más conveniente para que consigan sus metas.
vía: Espacio Deusto.
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