El síndrome de Apolo

En algunos equipos existe el llamado “síndrome de Apolo”, que puede afectar tanto a la totalidad del equipo como a cada uno de sus miembros de manera individual.

Según los expertos, quienes padecen este síndrome suelen ser profesionales con cualidades extraordinarias y de gran valía en su desempeño individual, pero que tienen un bajo rendimiento en su trabajo en equipo. Algunos de los rasgos de las personas que sufren este síndrome son los siguientes:

• Invierten una gran cantidad de tiempo en un trabajo que no conlleva un resultado proporcionado, lo cual es indicativo de poca eficacia.
• Tratan de convencer a otros miembros del equipo de que adopten su mismo punto de vista y se esmeran en demostrar la debilidad de los argumentos de quienes no piensan de la misma forma que ellos.
• Tienen problemas con la toma de decisiones, al tiempo que éstas no destacan por su coherencia.
• Habitualmente encuentran dificultades para someterse a la autoridad.
• Cuando no están de acuerdo con las decisiones adoptadas por el grupo, tienden a actuar según sus propias líneas de actuación.
• Suelen tener graves problemas para reconocer sus propios defectos.

Soluciones para el síndrome de Apolo.

A pesar de que los rasgos señalados dificultan la colaboración y el éxito del trabajo en grupo, las personas que padecen el síndrome de Apolo son profesionales muy capacitados para realizar trabajos en solitario, por lo que el líder deberá tener en cuenta sus capacidades.

Habitualmente es posible ganarse su confianza con palabras que alimenten su vanidad. Es difícil aprovechar sus cualidades en compañía de otros profesionales sobresalientes, pero esto no significa que deba descartarse su potencial.

vía: Espacio Harvard Deusto.

Las claves de un buen equipo de trabajo

Los equipos constituyen una forma de organización del trabajo que ayuda a las empresas a enfrentarse a un entorno cada vez más cambiante y complejo. Las definiciones que dan los expertos sobre lo que debe ser el trabajo en equipo señalan que, para considerar que un equipo funciona correctamente, el resultado del esfuerzo efectuado por el grupo debe superar las aportaciones individuales de sus miembros.

En la mayoría de los casos, el éxito del trabajo en equipo se construye sobre los cimientos de una buena comunicación. Debemos organizar el trabajo de tal forma que se reserven espacios para la comunicación interna, especialmente en aquellas situaciones en las que parece que el tiempo escasea, ya que debido a la urgencia suele descuidarse el tiempo que requiere el equipo para recibir información y devolver el feedback adecuado.

Algunas capacidades son especialmente valiosas para el trabajo en equipo:

• Capacidad para dar y recibir feedback. Esta capacidad hace referencia a la información explícita que se ofrece para que los colaboradores sepan qué impresión causa su comportamiento o su rendimiento. Es muy valiosa porque sirve para dar refuerzo positivo en las buenas situaciones, para prevenir posibles desencuentros entre los miembros del grupo y para corregir a tiempo vías inadecuadas de actuación. Habitualmente, en los equipos escasea este tipo de información, lo que suele ser el origen de muchos malentendidos y problemas que podrían evitarse con una comunicación más cuidada. Cuando el feedback es negativo, las personas suelen adoptar actitudes defensivas, por lo que el  directivo deberá recurrir a toda la capacidad de la que disponga para manejar la situación con inteligencia emocional. Igualmente, deberá mantener la calma cuando reciba feedback negativo de sus colaboradores y recordar que las críticas acertadas son elementos de aprendizaje insustituibles.
• Capacidad de adaptación. Las personas con más probabilidades de éxito a la hora de trabajar en grupo no son las más firmes, sino las más flexibles. Esta capacidad hace referencia a la habilidad de los profesionales para acomodarse, ajustarse y avenirse a las circunstancias cambiantes y a las personas con las que tienen que trabajar. Esto no significa que la adaptación deba resultar fácil, sino que se es capaz de aspirar a ella y se harán esfuerzos por alcanzarla.
• Capacidad de planificación. Para trabajar en grupo es necesario ser capaz de gestionar los compromisos y las tareas de forma que se conceda la importancia adecuada a los diferentes asuntos, se establezcan correctamente las prioridades y se facilite el flujo de trabajo.

vía: Espacio Harvard Deusto.

Una consultora gasta 7.500 euros al mes en ofertas de empleo falsas

Siguiendo con las maneras alternativas de saber cómo está el sector TIC, en esta entrada quiero compartir con vosotros una práctica que está realizando una gran consultora de tecnologías de la información, con más de 5.000 empleados.

La consultora en gestión, ha decidido parar las contrataciones, al menos hasta el mes de noviembre y, en paralelo, apretar su sistema de gestión del desempeño, para tener claro quién vale, y quién no vale, siempre desde el punto de vista de la estrategia y operaciones de la compañía.

Pues bien, si se accede a infojobs y se consulta cuántas ofertas de empleo tiene la consultora, sorprendentemente, aparece un número cercano a 100 ofertas vigentes. Y eso, sin estar contratando gente.

Si evaluamos el coste que puede tener semejante número de ofertas de empleo, a una tarifa normal, estaríamos hablando aproximadamente de 25.000 € para un periodo de 2 meses, que es la vigencia de las ofertas. Pongamos que les ofrecen un descuento por volumen de un 40%, supondría un coste de 15.000 € en dos meses, o lo que es lo mismo, 7.500 €/mes.

¿Con qué fin una empresa gasta 7.500 € en ofertas de empleo “virtuales”?

Lejos de censurarlo, ya que cada uno hace con su dinero lo que estima oportuno, el marketing puede estar detrás de muchas de las motivaciones, en línea con transmitir a candidatos, empleados, accionistas y clientes, que la marcha de la compañía es mejor de la que es. Imagino también, que tienen que tener a los de Recursos Humanos ocupados, y una buena forma es seguir alimentando su base de datos de CVs, para cuando la economía remonte.

¿Qué os parece esta práctica? ¿Qué creéis que persiguen?

Más de la mitad de los universitarios quieren ser funcionarios

Más de la mitad de los universitarios quieren ser funcionarios y sólo dos de cada cinco, autónomos.

Más de la mitad de los universitarios quieren ser funcionarios y apenas un 20% preferirían tener un negocio propio y hacerse autónomos al terminar su carrera. El resto, casi el 26%, desean trabajar por cuenta ajena cuando acaben sus estudios, según el barómetro de la Cátedra ATA de Trabajo Autónomo de la Universidad de Cádiz.

Entre los que quieren convertirse en trabajadores por cuenta propia, dos tercios elegirían asentarse en el sector servicios, el 18,4% en el sector industrial y el 2,6% en la construcción. El barómetro constata además que los hombres prefieren el autoempleo antes que las mujeres y que éstas se inclinan más por hacerse funcionarias que por trabajar por su cuenta o para otros.

Según esta encuesta, difundida por ATA, el desconocimiento de los estudiantes universitarios acerca de los trámites necesarios para convertirse en autónomos es generalizado, pues más del 80% ignoran lo que deben hacer, frente al 16,2% que afirman sí saberlo.

Seis de cada diez universitarios tampoco saben dónde pueden obtener información para montar sus propios negocios y siete de cada diez desconocen que existen programas de ayudas públicas al autoempleo.

Por otro lado, más de la mitad de los universitarios entrevistados, en concreto el 54,5%, aseguran ser conscientes de cómo está afectando la crisis a los trabajadores autónomos, frente al 35,1% que dicen desconocerlo y el 10,4% que no se pronuncian al respecto.

El estudio revela además que el 71,2% de los universitarios no ha recibido nunca formación relacionada con el autónomo o las empresas, frente a un 14,7% que aseguran haberla recibido. Dentro de este último grupo, tres de cada cuatro consideran que habría que cursar una asignatura obligatoria sobre el mundo de la microempresa.

Vía RRHHDigital.com.

Diferencias entre debate y diálogo

Debatir y dialogar parecen sinónimos, pero no lo son. Aunque el debate suele aportar dinamismo a un equipo, el diálogo siempre es más beneficioso, y en algunas situaciones –como en entornos donde es fácil que se produzcan conflictos–, imprescindible.

Debate

• Cada parte cree que existe una respuesta correcta a la cuestión, y que es la suya propia.
• El debate es combativo, los participantes intentan demostrar que la otra parte se equivoca.
• El objetivo es ganar.
• Se escucha para encontrar errores y preparar argumentos.
• Se ven los dos lados de una cuestión.
• Se buscan los puntos débiles de las posturas de los demás.
• Al haber un ganador y un perdedor, se cierra la posibilidad de proseguir el debate.
• Se busca una conclusión o un voto que ratifique la postura propia.

Diálogo

• Todos creen que cada uno de los participantes puede tener parte de la respuesta.
• El diálogo busca la colaboración, los que toman parte en él trabajan juntos para lograr un beneficio común.
• Lo importante es explorar un objetivo común.
• Se escucha para comprender y llegar a acuerdos.
• Se ven todos los lados de una cuestión.
• Se buscan puntos fuertes y valor en lo que piensan los demás.
• La cuestión se mantiene abierta incluso después de que haya acabado formalmente la conversación.
• Se descubren opciones nuevas, no se busca un cierre.

vía: Espacio Deusto.

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Enlaces relacionados:

Dialogamos o debatimos…

Dialogamos o debatimos…

Las diferencias entre el diálogo y el debate en la empresa.

El debate siempre es algo sano para cualquier organización, pero si se convierte en un diálogo, será mucho más positivo en términos de productividad y de relaciones interpersonales, aumentará la confianza entre los integrantes del equipo y ayudará a encontrar soluciones más innovadoras.

En un entorno de trabajo en el que el conflicto es elevado porque las personas implicadas tienen posiciones muy distintas, una de las condiciones que debe exigir el director del equipo es que haya diálogo. El debate suele ser algo sano para cualquier organización, pero siempre hay que mantenerlo dentro de unos límites ya que no fomenta la confianza. Cuando el contexto en el que se deben tomar las decisiones es potencialmente conflictivo, entonces se debe enfocar desde el diálogo verdadero, que sí ayuda a construir una relación de confianza entre todos.

El debate es un método muy potente para defender una postura fija, pero el diálogo es mucho mejor para investigar, crear relaciones y generar innovaciones. Casi todos estamos acostumbrados al debate porque forma parte de nuestra cultura; sin embargo, si queremos que el lenguaje nos lleve a crear entornos más sanos y fuertes, además de organizaciones más efectivas, debemos contar con elementos que lleven al progreso, y no con los que ayudan a mantener las cosas tal y como están.

El debate es útil para tomar decisiones y conseguir apoyos, pero el diálogo es clave para la renovación. El debate permite que las dos partes hables, mientras que el diálogo hace posible que se escuchen la una a la otra.

Continuará…

vía: Espacio Deusto.

La importancia de motivar a los que se quedan

En momentos de crisis, como el actual, son numerosas las empresas que se enfrentan a la necesidad de cerrar centros de trabajo, gestionar expedientes de regulación de empleo y, en definitiva, efectuar recortes de plantilla que afectan no sólo al colaborador que deja la compañía sino también al estado de ánimo del que permanece en ella. Concentrarse en la búsqueda de la mejor salida para el equipo que debe abandonar la empresa es, sin ninguna duda, una iniciativa loable y digna de elogio.

Sin embargo, es habitual que la atención que requieren los trabajadores afectados por el recorte sea de tal calibre que deje en un segundo plano al personal que seguirá en la organización, del que dependerá en adelante la buena marcha del negocio.
Las reestructuraciones de plantilla suelen generar altas dosis de incertidumbre y tensión. Un clima de preocupación y desánimo frente al que no se tomen las medidas oportunas terminará afectando a la productividad de la compañía, algo sin duda preocupante, dado que a partir de ahora la empresa deberá conseguir más con menos recursos, lo que no será posible sin un equipo suficientemente motivado. Además, las dudas sobre la situación de la empresa y su viabilidad futura terminan provocando fugas de talento que pueden ser nefastas para el futuro de la organización una vez concluido el ajuste. ¿Cómo actuar para limitar el impacto de este tipo de medidas en la empresa?

Poner en marcha un plan de gestión de personas para incrementar la motivación de éstas y su compromiso con la organización es un primer paso obligatorio. Y conviene tener claro que uno no puede limitarse a exigir al trabajador sin darle nada a cambio. Para motivarle, es cierto que el salario constituye uno de los mayores incentivos, pero no es el único: existen otros como el coaching o los planes de carrera o la articulación de medidas para mejorar su salud y bienestar.

Los expertos coinciden al señalar que en los procesos de restructuración hay un déficit claro de comunicación interna. Ésta es vital a la hora de compartir con el equipo el proyecto de negocio, convencerle de su consistencia y hacerle ver que, pese a las dificultades, la empresa tiene por delante un gran futuro y que, para construirlo, se requiere el esfuerzo de todos. Comunicar implica también escuchar a los trabajadores: hacer un esfuerzo por saber cuáles son sus preocupaciones es una buena manera de empezar a motivarle. Quien haya comunicado adecuadamente obtendrá como recompensa un mayor compromiso por parte de su equipo con el proyecto común.

En los procesos de ajuste se desatan las dudas en la organización en torno a la verdadera razón de las medidas adoptadas. Y es que una cosa es reestructurar plantilla para contener los gastos y otra muy distinta es hacerlo con el fin de asegurar la viabilidad de la empresa. De ahí que convenga valorar muy bien la medida que va a adoptarse y sus implicaciones a largo plazo en la marcha del negocio.

vía CEDE. Carmen Mur - Consejera delegada de Manpower.

Las mejores empresas para trabajar 2009

Wolters Kluwer, Microsoft, Cisco, Softonic.Com y Grupo Visual MS, elegidas por sus empleados como mejores lugares para trabajar en España 2009.

Durante 2008, las Mejores crearon 2.500 puestos de trabajo.

El 80 % de sus empleados considera que en su compañía el despido masivo sería la última opción.

El incremento en la satisfacción de los empleados es el factor más destacado en el proceso Best Workplaces 2009, con un incremento de 5 puntos respecto al año pasado.

Las compañías con capital español siguen ganando puestos en la lista, en esta edición son 20, frente a las 18 del año pasado.

Softonic.com ha sido la empresa más valorada por sus empleados.

Puesto	Empresas
	Mas de 1000 empleados
1	Wolters Kluwer España
2	Vodafone España
3	Lilly
4	Sanitas
5	IKEA Ibérica
6	everis
7	Danone
8	Bankinter
9	Roche Farma
10	Abbott
11	Novartis
	500 a 1000 empleados
1	Microsoft
2	Procter & Gamble
3	Manpower
4	IVI (Instituto Valenciano de Infertilidad)
5	DKV Seguros
	250 a 500 empleados
1	CISCO
2	Grupo Intercom
3	Medtronic Ibérica
4	AUSA
5	Meta4
6	Mars España
7	Diageo
8	Federal Express
9	Muebles Expomobi
10	Novasoft Corporación Empresarial, S.L.
	100 a 250 empleados
1	Softonic.com
2	Kellogg
3	Infojobs.net
4	Innovex
5	Amgen
6	Kyocera
7	R
8	Coca Cola España
9	Unique Interim
10	i3
11	Arbora & Ausonia (General Office)
12	Proclinic
	50 a 100 empleados
1	Grupo Visual MS
2	Google
3	Bain & Company Ibérica
4	Impulso
5	Grupo Antevenio
6	Emagister.com
7	Mazda España
8	NoviaSalcedo Fundación
9	Accor Services
10	Royal Canin
11	Phoenix Contact
12	Applied Biosystems

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Las mejores empresas tecnológicas para trabajar.

Las mejores empresas para trabajar 2008.

Si el alumno no va a la empresa, la empresa va al alumno

Pese a los diferentes esfuerzos por acercar los mundos académicos y empresariales, la distancia entre los centros de estudios y las compañías, son a día de hoy, casi insalvables.

Imagen: sml!

Las Administraciones Públicas y las Universidades han realizado históricamente multitud de esfuerzos por trasladar los resultados de la investigación a las empresas. Sin embargo, creo que pocos dudan a día de hoy que las OTRIs (Oficinas de Transferencia de Resultados de la Investigación), son un fracaso en toda regla.

No conviene olvidar que en España, mejor dicho, en las Comunidades Autónomas españolas, la educación está subvencionada en su mayor parte, y cuestiones como no acercarse centros de estudios a las empresas, o ser una cantera de futuros empleados para Madrid, es una falta de eficiencia que nos supone gran parte de nuestros impuestos.

El mercado laboral está, hoy día, marcado por al menos dos cuestiones de gran importancia. Por un lado, la tan traída y llevada crisis, que está poniendo profesionales en la calle a un ritmo tan rápido como la subida del desempleo. Y, en segundo lugar, las tasas demográficas, que auguran que durante los próximos quince años, cada ejercicio saldrán al mercado laboral menos jóvenes recién titulados que en el anterior.

Ambos efectos se contrarrestan, pero creo que lo recomendables es no confiarse y seguir haciendo un esfuerzo por acercar centros de estudios y empresas. Y viendo que la Administración no tiene éxito, desde el punto de vista empresarial, se ha de tener presencia constante y de calidad a través de presentaciones de empresa, participación en ferias de empleo y, en general, tener notoriedad para los futuros valores de los que inevitablemente se tendrán que acabar alimentando las empresas.

Lo dicho, si la montaña no va a Mahoma…

Cómo motivar desde la dirección

Una de las principales funciones de la dirección de un equipo es la de motivar a sus miembros, pero para hacerlo hay que empezar por la propia actitud de los directivos, que en ocasiones no es la más adecuada para motivar al resto. Un cambio de estilo en la dirección puede despertar la motivación de los trabajadores y conseguir la excelencia en el equipo.

A veces no hacen falta concursos o premios para motivar, basta con un cambio de estilo en la dirección. Más apoyo, aliento y buena dirección pueden ser suficientes para despertar el ansia de éxito en las personas.

Reflexione sobre los siguientes consejos para  conseguir que su equipo logre la excelencia:

• Evite comportamientos desmotivadores. No levante la voz cuando esté enfadado y no cometa el error de preguntar constantemente a los profesionales cómo va su trabajo.
• Fije objetivos razonables. Fijar objetivos imposibles de alcanzar puede minar la moral de sus colaboradores.
• Motive individualmente. No todas las personas de un equipo responden a las mismas motivaciones. Los factores que animan a cada una pueden ser múltiples; seguridad en el trabajo, desarrollo profesional, incentivos económicos, etc.

vía: Espacio Deusto.

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Enlaces relacionados:

La motivación como base para fidelizar a los profesionales.

Tres errores a evitar al fijar objetivos a los empleados.

¿Cómo va el empleo en el sector TIC en 2009?

Vivimos en una intensa crisis, que en mi opinión es además una enfermedad muy contagiosa y que crea tanto confusión como desánimo.

A nivel del sector TIC, aunque hay mensajes que hablan de que el sector de las tecnologías de la información será de los que menos verán la crisis, junto con el de las energías renovables. Muchos se empeñan en hablar de crisis, y de augurar grandes males a las consultoras, especialmente a nivel de Cantabria.

Sin embargo los datos muestran que hay compañías de consultoría de tecnologías de la información que siguen creciendo, aunque menos, y todavía se siguen aumentando las plantillas.

Recientemente, la patronal Aetic, ha presentado su Estudio sobre salarios y política laboral, 2008. Entre sus principales conclusiones, se puede extraer:

• La mitad de las firmas consultadas por Aetic tiene previsto contratar a nuevo personal durante este año.
• A pesar de la que está cayendo y de que la cifra de parados en España se incrementa a un ritmo nunca visto en décadas, el sector informático mantiene unas buenas perspectivas para el empleo.
• Como media, la cifra de crecimiento alcanza el 6,5%, pese al escenario adverso, un valor más optimista incluso que en otros ejercicios, como 2006, donde se previó un crecimiento del 6%.
• Se ha incrementado del 32,5% al 39,9% las mujeres empleadas en el sector.
• En 2008, los profesionales fijos se situaron en el 85% (un punto y medio más que en 2007), en un nivel mucho mayor del que exhibe el mercado de trabajo en general en España.
• En cuanto a la edad media, la horquilla sigue situándose entre los 33 y 40 años.
• Un 57% de los empleados en el sector TIC son titulados universitarios. Entre las titulaciones más demandadas tradicionalmente se encuentra Informática, que roza el 30%, seguida de Telecomunicaciones (20%), Económicas (9,5%) e Industriales (7%).
• Mejoras en la conciliación.
• La jornada flexible ha aumentado de un 14,1% en 2005, a un 30,6% en 2008.
• La jornada fija-partida ha disminuido de un 62% en 2005, a un 47,2% en 2008.

A partir de aquí, cada uno puede sacar sus conclusiones. Por mi parte no veo por ningún lado esos grandes males que muchos auguran y de los que algunos parecen incluso alegrarse (typical Spanish).

Las 10 compañías más admiradas del mundo 2009

Recientemente, Hay Group, firma de consultoría de organización y recursos humanos, junto con la revista Fortune, han publicado los resultados de su 12ª edición de las compañías más admiradas del mundo (World’s Most Admired Companies, WMACs).

Las 10 compañías que lideran el ranking a nivel global, han sido:

1. Apple
2. Berkshire Hathaway
3. Toyota Motor
4. Google
5. Johnson & Johnson
6. Procter & Gamble
7. FedEx
8. Southwest Airlines
9. General Electric
10. Microsoft

A nivel del sector de Servicios Tecnologías de la Información, las 10 compañías más admiradas son:

1. IBM
2. Accenture
3. Cognizant Technology Solutions
4. SAIC
5. CACI International
6. Perot Systems
7. Computer Sciences
8. Affiliated Computer Services
9. Unisys
10. BearingPoint

En tiempos de crisis pueden surgir también posibilidades de cambio, y muchas de estas compañías son multinacionales con sede en España.

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Enlaces relacionados:

The World’s Most Admired Companies (http://money.cnn.com/magazines/fortune/mostadmired/2009/full_list/index.html)

La motivación como base para fidelizar a los profesionales

Las empresas gastan más tiempo y recursos en reclutar nuevo personal que en fidelizar a los empleados que ya tienen en nómina. Para muchas de ellas esta decisión puede ocasionar malas consecuencias. Las organizaciones que quieran seguir siendo competitivas en el futuro tienen que cubrir los puestos clave con profesionales motivados y leales.

Imagen: Guille.

Según el último estudio de Hewitt Associates, más de la mitad de las empresas sacrifican más recursos buscando y contratando nuevos empleados que fidelizando a los que forman ya parte de sus cuadros. La cifra resulta aún más sorprendente si pensamos que el 59% de las empresas encuestadas reconoce tener muchas dificultades para volver a cubrir vacantes importantes y que nueve de cada diez dicen contar con que habrán de hacerlo así en un futuro inmediato.

Las organizaciones que quieran seguir siendo competitivas en el futuro tienen que cubrir los puestos clave con profesionales motivados y leales. Instrumentos tradicionales de motivación como los incentivos monetarios no son de ayuda en este caso y en muchas ocasiones resultan incluso contraproducentes. Si se ofrecen gratificaciones especiales por alcanzar determinados objetivos, es posible que esto sea causa de rivalidades internas que frenen la colaboración en el seno de la empresa. Además, en según qué circunstancias los empleados intentarán luego rebajar los objetivos, para llegar así a disfrutar más fácilmente de las gratificaciones.

Asegurar la motivación

Un buen salario forma parte, en opinión del analista de la motivación estadounidense Frederick Herzberg, de los factores higiénicos: es necesario para que los empleados estén satisfechos. Sin embargo, no porque éstos lo cobren estará su satisfacción asegurada. Para los cuadros directivos eso significa que ellos habrán de armonizar los objetivos de la empresa con los de sus empleados. Y lo primero que tienen que tener muy claro es que la motivación y la capacidad de liderazgo son las dos caras de una misma moneda. El éxito (o el fracaso) de todos los directivos dependen en lo esencial del rendimiento aportado por otras personas. Lo bueno que sea éste dependerá esencialmente de su motivación.

En la gestión de la motivación hay que prestar la mayor atención a los puntos siguientes:

• Definir objetivos comunes. Que el único en especificar las tareas sea el jefe no lleva a ningún sitio. Pregunte a sus empleados qué es lo que piensan de determinados objetivos o, aún mejor, cuáles son los objetivos que ellos mismos se proponen. Sólo si sus empleados hacen cosas que quieran hacer, las harán bien y con motivación. Y el presupuesto no será el último en notarlo: los empleados que realizan a gusto sus tareas se ponen enfermos menos a menudo y permanecen por más tiempo en la empresa.
• Definir objetivos medibles y relacionables con la estrategia de la empresa. Los objetivos, en otras palabras, tienen que ser mensurables. Y sus empleados tienen que saber cuál es la relación que mantiene el trabajo que realicen con los servicios globales de su empresa o de su departamento.
• Expresar en voz alta alabanzas y reconocimiento. Un “bien hecho” puede operar milagros motivacionalmente hablando si es sincero. Puede estar seguro de que sus empleados distinguirán perfectamente cuándo se ha limitado usted a darles un golpecito rutinario en la espalda y cuándo se han reconocido verdaderamente sus servicios.
• Hacer de la motivación de los empleados una parte del marketing estratégico. Productos y servicios apenas siguen distinguiéndose hoy unos de otros. No obstante, si usted cuenta con empleados motivados, el cliente lo notará a la larga. Y sólo si sus empleados trabajan con entusiasmo, estará usted en disposición de entusiasmar también a sus clientes, algo imprescindible para tener a largo plazo éxito en las ventas.
• Tener presentes las diferencias culturales. En las grandes empresas, en particular, con empleados procedentes de diversos países, las diferencias culturales desempeñan también una función. Lo que en otros lugares ha demostrado funcionar a la perfección, podría no resultar adecuado en un entorno laboral alemán. Distinciones como las de “empleado del mes” pueden tener en Japón un efecto positivo, pero en Alemania lo más probable es que una “condecoración” de este tipo tenga consecuencias mucho menos halagüeñas y que incluso el empleado que la haya recibido sea el primero en sentirse incómodo por ello.
• Hacer a los empleados partícipes de los éxitos. A diferencia de las gratificaciones individualizadas por haber alcanzado ciertos objetivos, que todos participen del éxito puede fortalecer el sentimiento de comunidad e intensificar la cooperación. De este modo, en muchas empresas se producen al cabo de muy poco tiempo éxitos que luego demuestran ser duraderos.

vía: Espacio Deusto.

Conoce los perfiles más buscados en cada sector

Según recoge Europa Press, un informe de la consultora Hays, que ha encuestado a 40.000 empresarios y que han respondido 584 empresas, estos son los perfiles más buscados para cada sector de actividad.

Los directivos financieros y expertos contables (Accountancy & Finance) esperan que se mantengan las tendencias actuales en cuanto a los perfiles que demanda el mercado de trabajo, fundamentalmente,  business controller, responsable de tesorería y cobro, business partner, director de recursos humanos, contable, junior controller, senior controller y director financiero. De hecho, calculan que la situación de las empresas en 2009 será similar a la del año pasado.

En el sector de servicios bancarios (banking) se ha vivido un año difícil debido a las condiciones macroeconómicas, siendo la crisis subprime la cara más visible de esta realidad. Se prevé que los perfiles más solicitados en 2009 serán los de banca personal y analistas de riesgos (en todas sus variables y particularidades para cada negocio). Según Hays, esta situación es reflejo del hecho de que la mayoría de las entidades afronta un problema de morosidad, motivo por el cual restringen la opción de dar crédito por el cambio estratégico de captar liquidez, para aumentar la solvencia de la entidad.

En el sector asegurador, el mercado español buscará profesionales con perfil tanto técnico como comercial especializados en ramos. De la misma forma, especialistas en productos financieros estructurados, tesorería y desarrollo de productos seguirán siendo profesionales atractivos debido a la escasez  existente en el mercado español de los mismos.

Los directivos y técnicos de los sectores de ingeniería y construcción (Engineering & Construction) consideran que estos momentos de inestabilidad pueden representar una oportunidad de oro para el mercado de la selección especializada, dada la necesidad de los empresarios de buscar profesionales altamente cualificados que puedan dar respuesta a las condiciones adversas. Para este año, los puestos más demandados en ambos cambos serán en las áreas de calidad, ingeniería, energías renovables y obra civil entre otros. Es un momento interesante para las posiciones relacionadas con la gestión de todo el patrimonio construido y adquirido más específicamente para gestores de patrimonio, activos inmobiliarios y gerentes de instalaciones.

En el sector de tecnologías de la información (Information Technology) se demandan cada vez más perfiles orientados al desarrollo de proyectos basados en tecnologías Java, Net y Cobol, técnicos de desarrollo y sistemas, así como todo tipo de capacidades con menos de tres años de experiencia. Durante 2009 se deberá mantener la búsqueda de todos los perfiles que tengan impacto directo en las ventas, gestión y en el área de Sistemas y Programación, dada la necesidad de aumentar el negocio y crecimiento previstos para los proyectos del sector.

En el sector de servicios legales y jurídicos (Legal) ha disminuido la solicitud de abogados mercantiles, posiblemente como consecuencia de la reducción de los proyectos de fusiones y adquisiciones de empresas. Los perfiles más solicitados fueron los especialistas en fiscalidad de empresas (corporate tax) y en financiación de proyectos, así como especialistas en asuntos procesales como el recobro y concursos de acreedores. Para el próximo año los perfiles jurídicos más solicitados serán previsiblemente los de expertos en fiscalidad con alto nivel de inglés, abogados especialistas en Derecho Público y Laboral.

En el sector farmacéutico (Pharma), la retribución es el factor decisivo clave en los cambios de empleo, pero no el único. La demanda de proyectos sólidos con perspectivas de negocio y que proporcionen capacidad de decisión son también factores importantes. En las grandes ciudades se concentran los salarios más altos y las mejores oportunidades profesionales. Para el próximo año, los perfiles comerciales y los médicos serán los más solicitados por los empresarios.

El sector comercial (Sales & Marketing) se revela como uno de los que más han sufrido las consecuencias de la crisis, ya que en el escenario actual de incertidumbre tanto los directivos entrevistados como los candidatos a estos puestos tienden a ser más cautelosos y exigentes. Para el próximo año se prevé un aumento en la búsqueda de perfiles de exportación, comerciales junior y responsables de marketing online, Trade/Category Managers y KM.

En el sector industrial seguirá prevaleciendo la demanda de perfiles comerciales, mientras que se acusa el descenso de búsqueda de estos perfiles en las pequeñas empresas.

Esta información creo que es muy importante de cara a orientarse al mercado laboral. Además, se destaca que, preguntados por si tenían pensado crecer en plantilla de cara a este año, sólo el 34 por ciento dice que sí, aunque la respuesta varía según los sectores.

Así, el 52,7 por ciento de los directivos de servicios de banca reforzaría la plantilla, frente al 44 por ciento de los directivos de servicios legales y jurídicos, el 40 por ciento del sector de tecnologías de información, el  26,9 de los farmacéuticos, y el 16 por ciento de los sectores de ingeniería y construcción.

Las 7 señales de que tu empleo peligra

Hace unos días un barómetro de opinión indicaba que el para ya es la máxima preocupación de los españoles. Como en casi todas las cuestiones de la vida, anticiparse puede ser de gran importancia tanto para posicionarse en la actual empresa como dentro del mercado laboral. 

Vía cnnexpansion.com, las siete señales que pueden mostrar que el empleo peligran son:

1. Alto al gasto: si el presupuesto originado para el año debe reducirse en todos los rubros o áreas, es una señal clara de que hay problemas en la empresa, de ahí se parte a un análisis de, entre otras cosas, qué puestos son sacrificables o prescindibles.
2. Duplican tus horas: no todas las empresas recurren a despidos durante una crisis, primero intentan aumentar ventas, pero eso quiere decir que todo empleado empieza a tener más trabajo.
3. Adiós a los viajes: esta señal es muy evidente, pues es el rubro más controlable y se pueden cambiar las reuniones a videoconferencias o conferencias telefónicas.
4. Congeladas: normalmente se congelarán contrataciones en áreas que no muestren un retorno inmediato. Quizá sigan contratando en el área de ventas, pero ya no en el de inteligencia de mercados.
5. Nada de fiestas: se cancelan los festejos en las oficinas, por ejemplo, la cena de fin de año.
6. Ya no hay pavo: comunicados internos de que se suspenden los beneficios adicionales que no afectan las cuestiones contractuales, por ejemplo el pavo en diciembre o el regalo del Día de las madres.
7. Radiopasillo: sí, el chisme puede tener algo de verdad. En principio, las empresas deben hacer un esfuerzo por comunicar a sus empleados si van a haber despidos o, si hay alguno, explicar si está relacionado o no con la crisis financiera. Después de esto recomienda no perder el tiempo en rumores, pues esto te hace menos productivo y, por ende, más propenso al despido.

¿Alguna señal en vuestra empresa?

Más mujeres = más éxito en la empresa

Las empresas que cuentan con mayor número de mujeres en puestos de decisión enfrentan con más éxito eventos de crisis financiera como la actual, de acuerdo con datos de la encuesta internacional "Catalizador".

Desde una perspectiva de género, el varón tiende más a apostar en situaciones de riesgo, en tanto que la mujer es más precavida, "la mujer es la clave de la estabilidad de las empresas", sostuvo la presidenta de la Federación Internacional de Mujeres de Negocios y Profesionales (BPW Internacional), Chonchanok Viravan.

En entrevista, explicó, por ejemplo, que las empresas mundiales que tienen mayor porcentaje de mujeres en puestos directivos logran aumento de hasta 35% sobre la inversión en la parte accionaria, y de 34% en rendimientos generales para los inversionistas.

Un estudio de la bolsa de valores de Francia reveló que de enero a octubre de este año las acciones de la empresa "LVMH", cuyo equipo directivo está conformado en 55 por ciento por mujeres, crecieron 9.32 puntos.

El comportamiento contrasta con el de otras empresas del mismo mercado pero con equipo directivo conformado mayoritariamente por varones, en las que sus acciones "se fueron al suelo".

En diversos países de Europa, por norma las empresas que cotizan en las bolsas de valores deben contar con por lo menos 40% de mujeres en su consejo directivo o de administración, indicó Viravan.

En el caso de México, si bien hay instituciones federales y locales que apoyan la equidad de género, falta mayor voluntad y decisión política por parte de los gobernantes para evitar la discriminación.

Para la directiva, en México todavía es reducido el número de mujeres en puestos de decisión en empresas y corporativos, así como de gobierno, y podrían pasar hasta 50 años para que esa tendencia se revierta si no se toman acciones desde ahora.

"En México no hay mujeres en puestos altos dentro de las corporaciones y empresas mexicanas. Por cuestiones culturales no hay mucha promoción para que mujeres ocupen puestos directivos", dijo.

La especialista recomendó que las empresas cuenten con un sistema de evaluación interna, que garanticen que las mujeres no enfrentarán obstáculos como la discriminación para acceder a puestos.

vía cnnexpansion.com

Las mejores empresas tecnológicas para trabajar

Los empleados de compañías tecnológicas han identificado a sus empresas favoritas. Adaptación a las necesidades personales, creatividad e iniciativas pioneras en la gestión de personas son los argumentos de quienes creen que su firma es un buen lugar para trabajar.

Quienes creen que sus empresas son el auténtico paraíso laboral lo hacen, entre otros motivos, porque confían en sus jefes, o porque se sienten tratados con respeto y en un entorno seguro y saludable. Estas son algunas de las razones que, según el Instituto Best Place to Work, definen a "las mejores compañías", en las que trabajan empleados que cuentan con las herramientas y los recursos necesarios para llevar a cabo sus tareas, que se sienten apoyados para desarrollarse profesionalmente e implicados en las decisiones que les afectan, con grandes posibilidades para equilibrar su vida personal y profesional.

Un 69% de los empleados que califican a sus propias empresas como "las mejores" sienten que reciben un trato justo, tanto en retribución como en reconocimiento, en posibilidades de promoción e igualdad de oportunidades. Y un 74% está orgulloso de lo que hace y manifiesta un sentimiento de pertenencia a la organización y de "estar en el mismo barco".

El Instituto Best Place to Work ha establecido ahora una clasificación de las mejores empresas tecnológicas para trabajar, según la opinión de los empleados. El liderazgo basado en la confianza es un factor decisivo para calificar a las mejores compañías, que se muestran como creativas y pioneras en sus prácticas de gestión de personas, adaptadas a las realidades particulares. Ésta es una radiografía del paraíso laboral para los tecnólogos:

• Hewlett Packard: Selección interna. La multinacional pone al alcance de sus empleados diferentes herramientas y procesos para crear su propio plan de carrera. Los candidatos internos tienen prioridad de entrevista con el manager que contrata. Además, quienes hayan incorporado su perfil en la web de empleo interno de HP son contactados por el equipo de selección para dar mayor visibilidad a vacantes que puedan ser de su interés. Existe un ambicioso programa de movilidad que facilita los procesos de inmigración y expatriación.
• Grupo Intercom: Sin despachos. Cada vez es más frecuente encontrar la evolución del open space: los no despachos y, en su lugar, la creación de salas de reuniones. Esta tendencia requiere de un cierto cambio de comportamiento de todas las personas para mantener los niveles de ruido dentro de lo normal; permite una cercanía entre directivos y empleados, que ha acabado con el temor a entrar en el despacho del director o presidente. Nadie tiene un espacio personal cerrado, y todos comparten una zona común.
• Cisco: Flexibilidad. Cisco ha creado una cultura de confianza –obtener los mejores resultados de negocio es compatible con la diversión– que promueve un entorno laboral flexible. Para ello, entiende el trabajo no como un lugar, sino como una actividad y pone a disposición de sus empleados una Flexibilidad Total que cada persona acuerda con su manager, tanto en lo que se refiere a los objetivos como a la actividad de trabajo. Gracias a sus reuniones virtuales se ha conseguido reducir los viajes, con el ahorro que esto supone en tiempo y costes.
• Kyocera: El valor del reciclaje. El espíritu emprendedor se muestra en una plantilla con 34 años de edad media. Y la forma de recoger sus ideas se da a través de un programa que premia las mejores iniciativas de los empleados. Se ponen en marcha las más innovadoras y las que mejor puedan ayudar a alcanzar los objetivos de la empresa. Además, el Director General hace una presentación mensual de los resultados a toda la plantilla, para dar a conocer las ideas que han sido premiadas.
• Everis: Ejercicio y medio ambiente. Everis regaló la pasada Navidad 4.000 bicicletas a sus empleados. Con esta iniciativa se impulsa el desarrollo social y medioambiental, al tiempo que se fomenta el valor de la solidaridad entre los empleados y la mejora de la salud.
• R: Medidas a la medida. Si bien en un principio es necesario contar con políticas y medidas de equilibrio de la vida personal y profesional, es importante dejar un espacio para personalizar en función de las necesidades de cada persona. R busca soluciones específicas para las distintas necesidades, porque en conciliación ya no sirve el "café para todos".
• Microsoft: Me voy de voluntario. Cada vez es más frecuente encontrar profesionales que sienten la necesidad de colaborar en misiones humanitarias. La idea es desarrollar esta actividad en el contexto de la empresa para aumentar el compromiso. Microsoft promueve entre su gente programas de voluntariado –Microsoft/UNHCR volunteers– en coordinación con el Alto comisariado de Naciones Unidas para los Refugiados y facilita el trabajo de los voluntarios de la compañía en campos de refugiados de Kenia y Sudán. El tiempo dedicado ha de pertenecer a la jornada laboral, y en este período la empresa sigue pagando el salario a los empleados.
• Softonic.com: Un nuevo canal. ¿Hay que ser mal pensado si se advierte que los empleados utilizan el Messenger en horas de trabajo? La incorporación de las nuevas tecnologías en el entorno laboral incluye debates de este tipo, y Softonic.com dispone de un sistema de mensajería interna informática para todos los empleados –incluyendo los teletrabajadores– que es tratado como un canal de comunicación intermedio entre el correo electrónico y el teléfono. En muchas ocasiones permite solucionar problemas de forma más ágil y rápida que el teléfono o que una reunión presencial.
• Sun Microsystems: No hay colegio. Sun ayuda en la conciliación de la vida personal y profesional a través del programa Work Life Balance, donde destaca el modelo Open Work, que permite la flexibilidad horaria y de lugar físico de trabajo. Cada empleado decide el horario y el lugar desde el que quiere trabajar. La medida ha incrementado la satisfacción de los empleados en un 72% y su productividad en más del 35%. Los empleados de Sun valoran además la drástica emisión de CO2 a la atmósfera. Gracias a este modelo Open Work, en 2007 se evitó la emisión de 29.000 toneladas de CO2. Cada trabajador que aplica el programa emite anualmente una media de 1,25 toneladas de CO2 menos que otro trabajador.
• Vass: Premio a la creatividad. La creatividad y la innovación son factores clave en todas las empresas, y en especial en las del sector tecnológico. Vass cuenta con un programa de premios para reconocer a aquellos empleados que han realizado un esfuerzo en algún proyecto. Los galardones requieren de dosis de creatividad y van desde importes económicos, a fines de semana pagados, pasando por entradas para eventos deportivos.

vía Expansionyempleo.com

La fábula de los dos mercados de trabajo (IV) - Las mejores prácticas

(IV) - Las mejores prácticas

Si bien la retención de los empleados puede ser una preocupación menor en tiempos de crisis económica, sin embargo, muchos empleadores han adoptado medidas en los últimos 12 meses para evitar que los buenos trabajadores dejen sus organizaciones, entre ellas:

1. Permitir horarios de trabajo flexibles (63%)
2. Proporcionar fondos adicionales para la certificación y la formación (62%)
3. Incrementar los salarios (56%)
4. Implantar opciones de teletrabajo (29%)

Las empresas también expresaron interés en retener a los empleados a punto de la edad de jubilación para gestionar la fuga de los baby boomers dentro de su plantilla. El 47% de las empresas se muestra a favor de ofrecer reducción de jornada como una alternativa a la jubilación. El 39% se muestra a favor de ofrecer puestos de trabajo "puente", mientras que el 37% se inclina por acuerdos de consultoría.

vía: MarketWatch.com

La fábula de los dos mercados de trabajo (III) - Cuestión de compensación

(III) - Cuestión de compensación

Cuando encuentran profesionales cualificados, las empresas parecen ansiosos de ganar más de ellos.

Casi dos tercios (65%) de la directivos de selección dijeron que están dispuestos a negociar la compensación de los mejores candidatos; el 19% se muestran muy deseosos.

A pesar de que no se sienten demasiado confiados en las perspectivas de empleo, los profesionales son cada vez más proclives a negociar mejores niveles de compensación como combustible, comidas, asistencia sanitaria y otros gastos. El 63% dijeron que tienen más posibilidades de tratar de negociar un mejor paquete de compensación con un nuevo empleador en comparación con hace 12 meses. Esto contrasta con el 58% ciento en 2007.

"Las empresas están operando con agilidad de recursos y están compitiendo para obtener y asegurar el capital intelectual que impulsará la productividad y los nuevos flujos de ingresos. Las compañías también están reemplazando los empleados con bajo rendimiento para fortalecer su banco de talento de cara a  prepararse para tiempos en los que la economía cambia a una marcha superior", dijo Matt Ferguson, CEO de CareerBuilder.com.

Sin embargo, la contratación de profesionales altamente cualificados puede exigir un mayor compromiso financiero o ventajas especiales que proporcionan un ambiente de trabajo más atractivo. Cerca de tres cuartas partes de los empleados encuestados dijo que la disponibilidad de horarios flexibles puede ser la causa de elegir un trabajo u otro.

Continuará.

vía: MarketWatch.com

Seis consejos para delegar mejor

Saber delegar es una de las habilidades más importantes de un líder.

No sólo sirve para descargarle de tareas que pueden hacer otros, sino también para facilitar el trabajo en equipo y aumentar la confianza de sus colaboradores. A pesar de que delegar es fácil y productivo, no todos los líderes son capaces de hacerlo con efectividad.

Imagen: Buenvivir.org

Cuando delegue, debe concentrarse en los resultados, no en el proceso. Cada persona afronta los problemas de una manera, por lo que debe dejarlas que actúen a su forma y no debe preocuparse por el modo en el que solucionen los problemas que se les planteen.

Cuando vaya a delegar una tarea, trate de cumplir con los siguientes consejos:

1. Identifique las tareas que quiere delegar. Además de pensar en las tareas que no contribuyen a sus actividades clave, piense también en las funciones que otros pueden hacer mejor que usted.
2. Tenga en cuenta que un trabajo que a usted no le agrade puede constituir un reto interesante para otra persona. Tal vez a usted le parece muy aburrido comprobar los informes de gastos de todo el equipo; si es así, busque a alguien para quien la tarea pueda ser gratificante.
3. Identifique a la persona adecuada para cada trabajo. Para ello, tenga en cuenta su tiempo, su personalidad y sus habilidades. Aunque haya miembros de su equipo que no podrían hacer el trabajo de la misma manera que usted, tal vez con una sesión de formación pueda completar sus habilidades.
4. Sea claro al comunicar sus expectativas. Cuando delegue una responsabilidad en alguien debe decirle claramente qué espera; incluya los requisitos para el éxito, el calendario y el presupuesto, y trabaje con esa persona para asegurarse de que los dos entienden lo mismo sobre todo en cuanto a los objetivos.
5. Delegue autoridad, no sólo responsabilidad. Si encarga a alguien de una tarea para la que no tiene la autoridad adecuada sólo conseguirá que se sienta inefectivo y frustrado.
6. Otorgue libertad. Cuando se delega no tiene sentido la microgestión. Dé a la persona el espacio que necesite para realizar la tarea a su manera.

vía: Espacio Deusto.